【成人自考】【人力资源开发与管理】【06093-gd】高频考点(15)

(1).企业薪酬总额确定的主要依据有()。

A.企业的支付能力
B.员工的薪酬水平
C.员工的基本生活费用
D.一般的市场行情
E.企业的薪酬文化

(2).下列属于非经济性薪酬范畴的有()。

A.良好的办公环境
B.融洽的人际关系
C.发展机会
D.培训
E.上司的赞赏与认可

(3).被迫减薪企业员工忠诚度管理的主要手段有()。

A.减薪要全员进行
B.减薪前要充分沟通
C.比较和选择适宜的减薪方式
D.减薪制度要严格
E.减薪后要重建忠诚

(4).认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的()。

A.前提
B.核心
C.基础
D.根本
E.要求

(5).关于被迫减薪企业的员工忠诚管理，下列说法正确的是()

A.在减薪方式上最好给员工一定的选择权
B.减薪幅度从高层到基层逐级增大
C.应通过各种形式使员工充分认识减薪的必要性
D.减薪前要充分沟通
E.企业陷入困境时应将减薪放在后位考虑

(6).企业与员工产生劳动争议的表现有()

A.劳动合同签订不全面
B.劳动合同不规范
C.履行劳动合同的方式与程序不当
D.企业规章制度不健全
E.企业未按合理程序制定执行规章制度

(7).企业有权提出解除劳动合同的情形有()

A.合同期满
B.经劳动合同当事人协商一致
C.在试用期间，发现员工不符合录用条件的
D.员工严重违反劳动纪律或企业、组织的规章制度
E.员工给企业或组织造成重大利益损害、依法被追究刑事责任的

(8).我国《劳动法》第20条规定，劳动合同的期限可以分为()。

A.固定期限
B.无固定期限
C.任意期限
D.临时期限
E.以完成一定的工作为期限

(9).下列哪些属于员工关系管理的内容?()

A.劳动关系管理
B.沟通关系管理
C.员工情况管理
D.企业文化建设
E.服务与支持

(10).简述Z理论的基本观点。

(1)人能够相互信任，由此可以推出，公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受，同时通过创立机构贯彻宗旨。(2)人具有微妙性，人既可能通过沟通达成理解，又可能因难以沟通而使局面僵化，这表明人自身存在着许多矛盾，用不同的方法处理这些矛盾，可以得到截然不同的管理后果，因此，必须发展人际关系，提倡人与人之间的理解和沟通。(3)人与人有亲和性，人可能为他人和团体作出牺牲。因此，对人的评价必须从整体出发，提倡爱心和鼓励爱心，使组织结构尽可能稳定。

(11).简述企业发展高级阶段人力资源总部与分部在行政关系上的两种形态及各自的优缺点。

人力资源总部与分部之间在行政关系上可能有两种形态：一种形态是人力资源分部的行政管理归属于人力资源总部，即分部人员的工作由总部安排。这种管理模式的优点是执行力度强，缺点是分部人员较难融入分公司／事业部的实际业务工作中，产生“两张皮”现象。另一种形态是人力资源分部的行政关系归属所在的分公司／事业部，人力资源总部对分部进行业务管理。这种管理模式的优点是人力资源管理的有效性会大大提高，缺点是总部对分部的管理力度减弱。

(12).Y理论的主要观点是什么?

(1)就其本质而言，工作和游戏一样是自然的，可以是快乐的源泉，而不一定是被迫的。(2)外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在为承诺的目标服务时，将会实行自我指导与控制。(3)承担目标的程度，是与人们的成绩相联系的，也和人们的报酬直接相关。(4)在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，也可以学会寻求承担组织任务。(5)在解决种种组织问题时，大多数人具有相当高的想象力、机智力和创造力。

(13).人力资源的激励与开发职能体现在哪几个方面?

人力资源的激励与开发职能主要体现在：(1)绩效管理。通过绩效考核，明确员工的工资绩效状况，然后有针对性地对员工进行激励与开发。(2)薪资管理。从人力资源管理的角度来看，工资与奖金主要体现和发挥激励职能。(3)员工引导、培训与开发。员工引导是企业引导新员工熟悉环境，消除他们的焦虑感，促使他们尽快社会化及“企业化”的过程，员工的培训与开发主要着眼于企业人力资源的保值与增值。(4)员工职业生涯设计与管理。职业生涯设计是员工对自己在未来一段时间甚至一生的工作情况所作的规划和没计。

(14).简述人力资本投资的主要途径。

人力资本投资的主要途径：(1)教育投资。(2)职业培训。(3)医疗保健投资。(4)人力迁移投资。

(15).现代企业人力资源管理部门有哪几种角色?

现代企业人力资源管理部门的角色主要有：(1)发展战略的策划者。(2)业务部门的战略伙伴。(3)组织管理的技术幕僚。(4)员工的代言人。(5)变革的推进者。(6)行政事务专家。(7)内部公关高手。

(16).Z理沦包括哪几个观点?

Z理论的观点主要包括：(1)人能够相互信任。公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受，同时通过创立机构贯彻宗旨。(2)人具有微妙性。人既可能通过沟通达成理解，又可能因难以沟通而使局面陷入僵化，这表明人自身存在许多矛盾，用不同的方法处理这些矛盾，可以产生截然不同的管理后果，因此，必须发展人际关系，提倡人与人之间的理解和沟通(3)人与人有亲和性。一个人可能为他人和团体作出牺牲。

(17).万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业也是股市里的代表性地产蓝筹股。截至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897．7万平方米，销售金额1081．6亿元。营业收入507．1亿元，净利润72．8亿元。万科2013年前10个月销售额达1458亿元。高业绩不可或缺的原因就是其对人才的重视。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细、做深、做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。请回答下列问题：(1)借鉴万科企业的案例总结表述，人力资源经理的胜任特征可以表现在哪些方面?(2)万科的人力资源管理发展阶段主要体现了管理模式的转变，请结合案例详述战略性人力资源管理在管理思想和模式上发生的飞跃有哪些?(3)案例中提到万科企业很早就完成了职业经理人的定位，请参考此案例并回答现代企业人力资源管理部门应具有哪些角色?

(1)人力资源经理的胜任特征主要有以下几个方面：1)要有战略思维。合格的人力资源经理就要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有机地组合起来，从而形成企业文化。2)人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法、薪酬设计、组织建设、绩效考评以及核心人员的管理和流程等。与企业战略紧密统一起来。3)人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。同时，还要了解企业市场发展的相关技术，对企业业务有一定的基础知识。4)人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同老总、职业经理和员工沟通，要有相应的技巧和方法，以及较强的主动性。5)人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。同时，要时刻有危机意识，并具有危机处理能力。6)和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，他应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。(2)更加突出了以下三个方面：1)管理的开放性和适应性，即人力资源管理要全方位地面对市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。2)管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系统的重要的支持分系统，企业的人力资源是处在一个不断发展与变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方法。3)管理的针对性和灵活性，人力资源管理对象的特殊性，以及人力资源管理目标和要求的多样性，决定了人力资源管理的针对性和灵活性。为了满足更高、更新管理目标的实现，要求战略性人力资源管理采用和选择系统的权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。(3)现代企业人力资源管理部门应具有的角色包括：1)发展战略的策划者。2)业务部门的战略伙伴。3)组织管理的技术幕僚。4)员工的代青人。5)变革的推进者。6)行政事务专家。7)内部公关高手。

(18).企业如何制定人力资源战略?

制定人力资源战略的主要步骤：(1)搭建体系性构架，夯实管理基础。(2)系统规划，综合提升。(3)完善升级，实施前瞻性管理。

(19).试述人力资源管理的职能模式及各职能模式的特点。

(1)产品导向的职能模式。产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表，这一模式的本质特征在于其组织模式是以工作内容为基础，专注于职能管理的内容。以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷：只关注完成现有流程，不关注企业和客户需求的变化；只计算做了哪些工作，不在意这些工作为企业和员工创造了多少价值。这种工作方式的价值导向是只计“产品”，不计“回报”，它使人力资源管理远离组织战略和服务对象，难以证明人力资源管理者在企业价值增值中的贡献，甚至无法回避人力资源管理者被精简、被外包的风险。(2)客户导向的职能模式。在该模式中，客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。客户需求表示对人力资源服务的期待，满足特定客户需求的过程就是人力资源职能发挥和职能体现的过程。以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门确认谁是自己的顾客，这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。

(20).简述X理论的主要观点。

(1)一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作。(2)要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段。(3)一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看做是最重要的。

(21).人力资源的含义是什么?

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。

(22).案例：上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢?他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。王经理在他上4-2的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30-40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解到大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20台／月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。王经理准备在这方面有所突破。在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台。(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20％奖金，达不到34台，扣除全额奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3)。(3)连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200％，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。这方案一宣布，便引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。问题：(1)王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?(2)王经理的方案是否能激励员工?为什么?(3)你认为该如何改进?

(1)王经理对人的看法属于人性假设中的X理论。这是因为他口头上向销售人员解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。而X理论的主要观点是：一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看做是最重要的。王经理的实际想法与X理论吻合。(2)我认为为王经理的方案能发挥一定的效果，但反映在销售业绩上的效果将很不明显，而且这种激励手段将难以发挥长效。理由如下：①王经理的观点基于不恰当的人性假设——X理论。这种假设本质上以人性恶为出发点，把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的。在这种理论假设前提下，管理活动只重视制度与物质手段，漠视人的尊严和情感需求，扼杀了人的积极性和主动性，存在着明显的局限性。按照X理论，管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。在这一点上，该理论和马斯洛的需求层次理论中第一层次的需求是一致的。在人力资源管理的基础阶段，需要适当的薪酬来刺激，但薪酬达到一定程度后，如果再继续增加薪酬筹码，起到的激励边际效果是递减的。②王经理在制订日后具体的销售计划时，虽然对本市和邻近地区的同类厂家进行了走访，了解了它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，但是他却并未按实际情况来制订销售最低定额，所制订的最低定额偏高。这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很少完成任务，不仅拿不到基本工资，还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至逆反心理，不利于稳定销售员的队伍和提高士气。(3)建议王经理从以下几个方面考虑来激励员工：①改变对人性的基本假设。即由原来的X理论转变为Y理论，并将Y理论运用于实际工作中，创造条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境条件，并帮助人们尽可能减少或消除在自我实现过程中遇到的障碍，使销售员感到自己得到重视和信任，从而使他们更加热爱企业并为之效力。②结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等系统地认识销售下降的原因，为制订正确的销售策略及指标打下良好的基础。对于自己本身不能解决且与其他部门配合仍不能解决的问题，及时上报企业领导使其协调处理。这样基于理性的市场预期等的销售策略方符合实际工作情况，使销售员减少了工作压力，稳定了员工心理，有助于销售业绩的提高。③建立合理的薪资计划，并使销售人员的报酬明确地同绩效挂钩。

(23).人力资源的维持与维护职能主要体现在哪几个方面?

人力资源的维持与维护职能主要体现在：(1)福利管理。企业福利包括员工的生活福利和文化福利。做好福利工作有利于稳定员工队伍和提高他们的工作绩效。(2)职业安全与卫生。职业安全与卫生包括安全管理、职业病防治、工伤管理、女职工保护等。(3)辞职与辞退管理。人力资源管理包括“进”、“管”、“出”等环节，辞职与辞退管理属于“出口”管理。(4)人事纪律。纪律是一种带有强制约束力的行为规范，它是维护组织正常运转的重要保障。

(24).人力资本的特征包括哪几个方面?

人力资本的特征主要包括：(1)不可分性。(2)价值难以评估。(3)收益的不确定性。(4)流动性。(5)溢出性。

(25).试述X、Y、Z理论对人力资源管理的启示。

(1)按照X理论，管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。在这一点上，该理论和马斯洛的需求层次理论中第一层次的需求是一致的。对应的人力资源管理方式的特点体现为：管理的重点是让员工完成工作任务、提高工作效率；管理制度上应注意发挥正式组织的功能，建立有权威性的管理机构，完善各项规章制度；奖励方式上主张金钱刺激，突出个人奖励并力图扩大奖励差别，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚，可谓是“胡萝卜加大棒”的管理方式。事实上，人首先就应该是一个“经济人”，解决温饱问题、住房问题、出行问题等是人的首要问题。如果一个组织的报酬缺乏竞争力，却大谈特谈给员工提供发挥才能的空间和晋升、培训机会等，是不切实际的。(2)根据Y理论，管理的重点在于给被管理者创造能发挥其才能的工作环境，以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力，使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标；管理制度上应给予人们较多的自主权，管理方式上则应给予人们具有挑战性的工作，并使其担负更多的责任，以满足尊重需求和自我实现等高层次的需要。管理的主要任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境条件，并帮助人们尽可能减少或消除在自我实现过程中遇到的障碍，即重视对人们的工作安排。在人力资源管理的基础阶段，需要适当的薪酬来刺激；当薪酬达到一定程度后，如果再继续增加薪酬筹码，起到的激励边际效果是递减的。对于一名企业员工来说，当其获得较高的薪酬后，便觉得自己已经拥有一定的物质基础，其深层次的需求开始由隐性变为显性，员工便开始由经济人向社会人转变。此时从满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工将是人力资源管理的主要手段。(3)与Z理论相对应的管理方式是：人们是怀着许多不同的需要加入组织的，各自有不同的情况，有的人自由散漫，不愿参与决策，也不愿承担责任，这就需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束；有的人责任心强，积极向上，则需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会去实现被尊重和自我实现的需要。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，这时，人力资源管理应该做的工作主要有以下四个方面：①树立核心价值观。企业的核心价值观是企业组织对自己、未来、顾客、员工、社区、社会等各方面的基本看法和价值取向。作为企业文化的核心维度，核心价值观是企业在成长中所坚持的基本信条，是决定企业能否持续发展的关键。②建立企业使命。企业使命是企业在社会生活中所担当的角色和责任。它表明了企业存在的根本意义，是企业进行所有活动的根本原因，也是企业文化的重要维度。使命具有一定的抽象性，它可以确定企业的方向、原则和哲学。企业使命的界定，必须具备三个方面的内容：一是企业存在的目的；二是企业的经营哲学；三是企业形象。③拥有共同愿景。共同愿景是指企业所有成员共同发自内心的意愿，是抽象使命的具体化，或者说是实现企业使命所必须完成的阶段性目标。企业的共同愿景是发展的，它引导企业向使命迈进。④根据员工的差异实现多维度的管理。管理者要依据企业的内外环境变化确定不同的组织形式和管理方式。要善于发现员工需求和动机差异，采取灵活的管理措施，实现灵活多变的多维度的管理方法。

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