【成人自考】【人力资源管理(一)】【00147】高频考点(22)

(1).背景资料：
人力资源管理作为一种理论体系，可以说是20世纪70年代已开始兴起，80年代蓬勃发展，90年代风靡世界。人力资源管理取代传统人事管理，使人事管理面貌为之一新。仅从表面上就可以看到，其管理幅度宽泛多了，管理的深度也加大了。特别是1986年美国著名管理学家彼得·德鲁克的《传统人事部门，再见！》一文的发表，是一个重要的标志，在国际社会引起了强烈的反响。一时间许多公司纷纷将人事部的牌子改换为人力资源部，但很多企业的人力资源部门并未实现职能的转变，仍然是具体事务的执行者，人力资源管理的理念没有真正指导企业管理实践，形成了新瓶装旧酒的现象。这说明在企业管理实践中，很多人还没有真正理解人事管理和人力资源管理的区别。
问题:请回答人力资源管理与传统人事管理的主要区别？

人力资源管理与传统人事管理的主要区别是：
(1)管理的观念不同。传统人事管理视人力 为成本，而人力资源管理则视人力为资源。
(2)管理的模式不同。传统人事管理多为“被动反应型"，而人力资源管理是“主动开发型”。
(3)管理的重心不同。传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事业相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。
(4)管理的地位不同。传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。
(5)管理的方法不同。传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”。
(6)管理部门的性质不同。传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。P57

(2).D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。企业的人力资源部也由原来的人丁稀少逐渐发展壮大，人力资源部门的工作也从可有可无渗透到企业的各个方面，人力资源管理全面参与组织战略管理过程。甚至人力资源部经理经常调侃道：我们是企业的保姆，什么都要管。
问题：请问如何理解“人力资源管理全面参与组织战略管理过程”？

人力资源管理职能在当前及今后所扮演的一个重要角色就是组织的战略伙伴。人力资源管理职能必须全面参与组织的战略管理过程，这就意味着人力资源管理必须超越事务性的活动，投入到组织的战略制定和执行的活动中，从组织整体战略的层面来履行其职能。在组织战略形成过程中，人力资源管理部门应该通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响；一旦组织战略确定下来，人力资源管理就必须为战略的执行创造条件，从人力资源的角度确保战略的执行。P62

(3).简述激励的类型。

答：(1)物质激励与精神激励。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
(2)正激励与负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需 要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
(3)内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的、源自工作人员内心的激励。所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。P78

(4).简述激励的基本原则。

答：(1)目标结合原则。
(2)物质激励和精神激励相结合的原则。
(3)引导性原则。
(4)合理性原则。
(5)明确性原则。
(6)时效性原则。
(7)正激励与负激励相结合的原则。
(8)按需激励原则。P78

(5).简述ERG理论的特点以及对ERG理论的评价。

答：ERG理论的特点：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。
(2)ERG理论认为.当较高级的需要受到挫折时，可能会降而求其次。
(3)ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会増强，这与马斯洛的观点不一致。
对ERG理论的评价：阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般 规律，那么ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。P86

(6).简述弗鲁姆的期望模式。

答：为使激发力量达到理想值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力→个人绩效→组织奖励→个人需要。这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。
(1)努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否契合个人的认识、态度、信仰等个性倾向及个人的社会地位,别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。
(2)绩效与奖励的关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效物质奖励和精神奖励来强化，时间一长，人们的积极性就会消失。
(3)奖励和个人需要的关系。奖励什么要适合各种人的不同需要,要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率。
(4)需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的需要得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力,并对实现新的期望目标产生更高的热情。P88

(7).简述公平理论对我们的启示。

答：(1)影响激励效果的因素不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
(2)激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
(3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。P89

(8).简述目标设置理论的要点。

答：目标设置理论的要点：
(1)目标难度：是指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。
(2)目标清晰度：要使目标能引导个体的努力，它必须清晰而具体，主要体现在工作任务的内容和方向、最后完成期限和应达到的绩效标准等方面。
(3)自我效能感：指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。
(4)调节变量：影响目标设置与绩效之间关系的其他因素,如能力、目标承诺、反馈,以及任务复杂性等。
目标设置理论具有很强的可操作性,而且便于绩效考核，能够帮助员工进行职业生涯规划与管理，有利于实现组织的使用和战略。P90

(9).简述韦纳认为的人们对于行为成败原因分析的六因素。

答：美国心理学家韦纳认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个因素：
(1)能力，根据自身条件评估个人对该项工作是否胜任。
(2)努力，个人反省检讨在工作过程中能否尽力而为。
(3)任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度。
(4)运气,个人自认为此次成败是否与运气有关。
(5)身心状态，工作过程中个人当时的身 体及心情状况是否影响工作成效。
(6)其他因素，个人自觉感知此次成败因素中，除上述五项外，还有哪些其他事关人与事的影响因素(如别人帮助或评分不公等)。P91

(10).简述韦纳的归因理论的主要论点。

答：(1)人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。
(2)人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。
(3)个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。P92

(11).简述命运共同体激励的概念及内容。

答：企业与员工双方互为依托、相依成体，即是命运共同体。命运共同体的基础是企业和员工目标一致，相互依赖、相互承认、相互融合，企业的声望、地位、效益、前途与个人利益息息相关。命运共同体激励的内容有：企业经常向员工灌输命运共同体思想；实行民主管理，尽量让员工参与各种决策，确立员工的主人翁地位；创造良好的企业文化,使员工感到在企业工作心情舒畅；在工作、生活上支持员工，帮助其解决问题；开展多种形式的集体活动，使员工感到集体的温暖；与员工互相沟通 思想，融洽情感。P92

(12).试述激励的过程。

答：激励过程是从个人未满足的需要出发的。人们有许多不同的需要、愿望和期望，它们的强度各异。激励包括三个基本因素：需要、动机、行为。
(1)需要。激励的实质就是通过影响人的需要达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的 行为的强化过程。需要是人的一种主观体验。是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望，是人们行为积极性的源泉。人的需要一旦被人们所意识到，它就会以动机的形式表现出来，从而驱使人们朝着一定的方向努力，以达到自身的满足。需要越强烈，它的推动力就越大。
(2)动机。动机是建立在需要的基础上的。当人们有了某种需要而又未能满足时,心理上便会产 生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力促使个体采取某种行为。在现实生活中，人的动机往往取决于需要与外部诱因的相互作用。如果没有某种需要,就不会有某种行为目标，而没有某种行为目标或外部诱因就不存在某种需求,也就不会产生这方面的动机。
(3)行为。任何一种行为的产生,都是有其内在原因的。动机对于行为有着重要的功能，表现为三个方面：①始发功能，即推动行为的原动力； ②选择功能，即它决定个体的行为方向；③维持和协调功能,行为目标达成时，相应的动机就会获得强化,使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标，相反，则降低行为的积极性，或停止行为。
需要、动机、行为三要素相互联系，密不可分。管理者实施激励，要想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，剌激员工的行为，从而实现组织目标激励过程。

(13).试述麦克利兰的成就需要理论。

答：(1)成就需要理论的基本内容：①权力需要。麦克利兰将组织中管理者的权力划分为两种：一是个人权力。二是职位性权力。
②友谊需要。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
③成就需要。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
(2)成就需要理论的主要特点。成就需要理论更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。由于这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、管理人员管理等具有较大的实际意义。
(3)对成就需要理论的评价。成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。成就需要理论对现代管理有着重要的启示作用：首先,在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义；其次，对于不同需要的人应采取不同的激励方式；最后，动机是可以训练和激发的，管理者可以训练和提高员工的成就动机，以提高劳动生产率。P87

(14).试述激励机制的内容。

答：(1)诱导因素集合。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各类奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。
(2)行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
(3)行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
(4)行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
(5)行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。P94

(15).某民营企业的老板通过学习有关激励理论受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的冇关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)根据马斯洛的需要层次理论，人类的需要可分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中.应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。P83

(16).王健已经在鸿信软件开发公司工作了7年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“王健是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”
去年7月份，公司有申报职称指标，王健属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“王健，你年轻，机会有的是。”
最近王健在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管王健平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一天下午，王健找到了人力资源部李主任，问他此事是不是真的？李主任说：“王健，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”王健问能否相应提高他的工资。李主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。"王健向李主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
问题：用双因素理论解释王健的忧虑、困惑。

导致王健忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题。
(1)激励理论中的双因素理论将影响工作动机的因素分为两类：保健因素和激励因素。
(2)保健因素是指会使员工感到不满意的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括上司监督、薪金、公司政策、工作条件、与他人的关系、工作的安全性等，这类因素如果得不到改善，就会导致员工不满，一旦满足了员工这方面的需要，就会消除不满。该公司对王健忽略了保健因素而导致王健的忧虑。
(3)激励因素，即能够让员工感到满意的因素，多是与工作本身的性质有关的因素，如个人发展前景、充满晋升的机会、得到认可、富有责任感、富有成就感。如果得到则感到满意，得不到就会不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持员工一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。P85

(17).背景资料：赵女士是国内某名牌大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了某著名会计公司的一个职位，并被派到某市办事处。两年来，工作一直像她希望的那样具有挑战性，让人满意，上级对她的工作也很认可，她刚刚得到了加薪。但是赵女士最近几周的工作积极性急速下降，原因是办事处刚刚聘用了一个某地方高校的应届本科毕业生。和赵女士相比，此人缺少实践经验，但工资却比赵女士现在工资还多100元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了。
问题：请你用亚当斯公平理论分析说明赵女士为什么会不满。

(1)公平理论认为，员工的工作动机不仅受其报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
(2)如果相对值较高，员工就会感觉到自己的付出得到了比较公平的对待，就会感到满意。
(3)如果相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪影响工作。
(4)员工比较的对象是同事或自己以前的情况。材料中赵女士比较的对象是刚毕业的大学毕业生。
(5)赵女士不满的原因是因为感觉到没有获得公平的待遇。P89

(18).S公司是一家小型私营企业,并且是“夫妻店”，高度集权，除了服饰部、食品部、电器部、行政部的经理外,其余员工都是普通职员、销售、业务等，销售和业务都以业绩提成来激励员工，销售业绩高就按照制度规定的百分比提成，当然销售也有零销售的时候，公司对于零销售的员工处罚非常狠。绩效考核以打卡签到的形式,请事假和病假扣款远超过了当日工资，由于公司是“夫妻店”，总经理的夫人是财务部经理，对于金钱的控制是不言而喻的，总经理有给员工涨工资的想法,但是都被财务经理压制下来，多年来公司经历过“非典”“金融危机”，也有国内市场经济大好的时候，随着消费水平的提高，国家的工资水平都有提高的情况下，公司也没有给员工加薪，并且经常要员工加班加点，公休假也要求加班,但是不给加班费，公司里的员工有很多抱怨。公司的食品部如果销售不佳，那些食品即将过期，就会被退回公司，食品部经理和老板商量后，把即将过期的产品低价销售给公司的员工来消化库存。公司自1996年建立以来，总经理设计树立了公司的企业文化,要求销售每周上交一份销售成功的案例或者失败案例，每天早上开晨会汇报昨日销售情况，然后宣读成功或失败案例一则。每周会发一个从激励员工的一些管理书籍上找来的小故事，让员工阅读然后写一篇观后感，会在每天的晨会上宣读小故事读后感，每周会更换一次板报，都是从员工读后感中选出的文章，还有成功案例等。开完晨会后，全公司内的员工一起做操，活动身体保持健康。每周三下午会有一次集体培训，看一些光碟，内容是提高绩效和如何工作的热门职场讲座等。每到员工生日时，公司会召集公司内的人一起为过生日的员工送上祝福。
问题：（1）分析S公司激励机制存在的问题。
（2）提出改进S公司员工激励机制的对策。

(1)忽视物质激励；精神激励不符合公司实际和员工需求；绩效考核激励不完善；激励机制无良好和合法的公司制度、企业文化为依托；激励机制忽视员工需求，未做到以人为本。P96
(2)改变夫妻店的模式，聘请职业经理人管理公司；重塑企业文化，以人为本，以员工为本，立足公司实际，建立适合公司实际情况和具有强大吸引力的企业文化。并加强培训，提升员工对企业文化的认同感。重视绩效考核，不能让考核流于形式。完善的考核不仅关注考勤签到，还应该与员工业绩，公司工作计划，员工每日的工作量和计划完成度等多种因素挂钩，既关注结果，也要重视过程考核。完善的考核也是一种激励。绩效考核结果与员工的薪资和晋升挂钩。奖罚分明，依托完善的绩效考核 做到奖罚分明，员工做得好必须奖励，做得不好必须处罚。奖罚做到公平、公开、公正。重视物质激励，适当增加员工薪资待遇。实行高薪养才，高薪用才。激励必须重视物质激励，充分调动员工工作积极性；遵守国家法律规定，保障员工合法权益。(p97)

(19).从组织的角度看,工作包含哪几方面的内容？

答：（1）工作是组织内部最基本的构成要素。
（2）工作是同类岗位（职位）的统称。
（3）工作是人进入组织的中介。
（4）工作与组织相互支持。P100

(20).简述国内外学者对工作分析含义的界定。

答：国外有学者认为，从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。而从工作分析的具体目的出发，认为工作分析就是一道程序，通过这一程序，可以确定某一工作的任务和性质是什么,哪些类型的人（从技能和经验角度）适合被雇用来从事这项工作。同样 有学者认为，工作分析是获得工作具体信息的过程，以决定工作的任务、责任和职责，为人员招聘、培训和员工绩效评价及其他人力资源管理活动提供信息依据。
国内学者郑晓明等将工作分析定义为全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。余凯成等认为，工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行搜集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件及人员的过程。P101

(21).简述进行宣传培训的目的。

答：（1）让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，力图打消员工对工作分析不了解而产生的恐惧不安、冷漠等情绪,争取最大的支持和配合，争取他们在实际搜集信息时的支持和合作。
（2）让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间，大概的进度是怎样的，便于他们做好工作安排，留出足够的时间配合工作。
（3）提高信息搜集、整理、分析能力，促进工作顺利开展。P108

(22).在工作分析中应如何选择搜集信息的方法？

答：（1）要考虑工作分析的目标。需要达到的目的不同，使用的方法也不同。例如，工作说明书用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法；当工作分析关注薪酬体系建立时，该方法就不是最佳选择。
（2）

(23).简述访谈法的优缺点。

答：（1）优点：①能够深入广泛地探讨与工作相关的信息。
②工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。
③工作分析员能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷。
④工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。
（2）缺点：①耗时较多，成本较高。
②可能导致工作信息失真。
③访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。因此，访谈法一般不能单独作为信息搜集的方法，只适合与其他方法一同使用。P111

(24).简述观察法的优缺点。

答：（1）优点：①工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。适用于那些主要用体力活动 来完成的工作，如流水线工人。
②成本低，经济实用，且易操作。
（2）缺点：①不适用于脑力劳动要求比较高的工作， 以及处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教 师、护士、管理人员等。
②对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而在心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。
③不能得到有关任职者资格要求的信息。P111

(25).简述问卷法的缺点。

答：（1）不易激起被调查者的兴趣；（2）问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；（3）不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。P113

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